Paremmat päätökset syntyvät paremmista kysymyksistä

Nykyajan johtajilla on käytettävissään enemmän tietoa kuin koskaan aiemmin. Tiedot päivittyvät reaaliajassa, analytiikka voi paljastaa säännönmukaisuuksia valtavista datamääristä, ja tekoäly voi tuottaa vastauksen jo ennen kuin olemme ehtineet muotoilla kysymyksen loppuun.

Tämän pitäisi helpottaa päätöksentekoa. Suurempi tietomäärä ei kuitenkaan automaattisesti johda parempiin päätöksiin.

Huomaamme helpommin todisteet, jotka tukevat aiempia käsityksiämme. Kuuntelemme vakuuttavaa yksittäistapausta ja luotamme kokemuksiin tilanteista, jotka eivät ehkä enää ole vertailukelpoisia. Erinomaisestakin datasta huolimatta voimme tehdä väärän päätöksen, koska emme katso meidän edessä olevaa dataa pidemmälle.

Paineen kasvaessa meillä on taipumus toimia nopeammin juuri silloin, kun pysähtymisestä voisi olla eniten hyötyä.

Johtajien haasteena ei siksi ole vain muuttua datalähtöisemmiksi. Heidän on pystyttävä tekemään hyviä päätöksiä silloin, kun data on puutteellista, tilanne muuttuu eikä yksiselitteisesti oikeaa vastausta välttämättä ole.

Suurin vaara saattaa piillä datassa, jota et koskaan näe

Ajatellaan Bermudan kolmiota.

Kertomuksista alueella salaperäisesti kadonneista lentokoneista ja laivoista tuli poikkeuksellisen vaikuttavia.  Jos katsomme vain näitä tapauksia, vakuuttava kaava näyttää syntyvän.

Jotta saamme oikean kuvan alueen poikkeuksellisuudesta, meidän pitäisi verrata sitä siihen, mitä muualla tapahtuu. Ovatko katoamiset siellä yleisempiä kuin muilla vilkkaasti liikennöidyillä reiteillä? Kun näkökulmaa laajennetaan, ilmiö, joka näytti selvältä kaavalta, saattaa kertoa aivan toisenlaisen tarinan.

Tämä on yksinkertainen esimerkki, jota johtajat tekevät yllättävän usein.

Analysoimme meille annettua tietoa kysymättä, mitä tarkastelukehyksen ulkopuolelle jää. Daniel Kahneman kuvasi tätä taipumusta käsitteellä What You See Is All There Is, eli ”se, minkä näet, on kaikki, mitä on”. Tämä on yksi niistä ihmismielen ansoista, joista johtajien pitäisi tulla huomattavasti tietoisemmiksi.

Sama ilmiö näkyy liike-elämässä.

Asiakas valittaa äänekkäästi, joten päättelemme tuotteessa olevan ongelman. Data osoittaa vaikuttavaa kasvua tietyssä kategoriassa, joten näemme siinä investointimahdollisuuden. Menestynyt kilpailija ottaa käyttöön uuden teknologian, joten oletamme, että meidän pitäisi tehdä samoin.

Mikään näistä havainnoista ei välttämättä ole väärä. Virhe syntyy siitä, että oletamme niiden muodostavan kokonaiskuvan.

Data voi tehdä tilanteesta erityisen vaarallisen, koska numerot saavat päätökset vaikuttamaan objektiivisilta. Jos valitsemme vain aiempaa näkemystämme tukevat todisteet ja jätämme ristiriitaiset signaalit huomiotta, kyse on silti tarkoitushakuisesta poiminnasta, vaikka data näyttäisi kuinka hienostuneelta.

Yksinkertainen toimintatapa voi auttaa: ennen kuin kysyt, mitä data kertoo, pohdi, mitä se ei kerro. Mitä en näe, ja mikä muu selitys voisi sopia samoihin todisteisiin?

Joskus uusi kysymys on arvokkaampi kuin uusi data.

Jokainen päätös ei ole saman huomion arvoinen

Kun kaikki tuntuu kiireelliseltä, jokaista päätöstä on helppo pitää yhtä tärkeänä. Hyödyllinen erottelu on kuitenkin yllättävän yksinkertainen: kuinka suuri päätöksen mahdollinen vaikutus on ja kuinka vaikeaa päätöksen kumoaminen olisi.

Vaikutuksiltaan vähäinen päätös, joka voidaan helposti perua, ei edellytä kolmea kokousta ja viittä hyväksymisprosessia. Tee päätös, katso mitä tapahtuu ja muuta suuntaa tarvittaessa.

Päätös, joka voi muuttaa liiketoimintaa perustavanlaatuisesti ja jonka peruuttaminen olisi kallista, vaatii toisenlaista lähestymistapaa: enemmän aikaa, perusteellisempaa tarkastelua ja parempia kysymyksiä.

Tavoitteena ei ole hidastaa päätöksentekoa. Tarkoitus on toimia nopeasti silloin, kun se on mahdollista, ja harkitusti silloin, kun se on välttämätöntä. Tämä on erityisen tärkeää epävarmoissa toimintaympäristöissä.

Kuvittele ylittäväsi suota. Et näe koko reittiä vastarannalle, mutta näet kiven, joka vaikuttaa riittävän tukevalta. Astut sen päälle. Sieltä näet taas hieman pidemmälle.

Epävarmuudessa tehtävät liiketoimintapäätökset voivat toimia samalla tavalla. Sinun ei tarvitse tuntea koko reittiä ennen liikkeelle lähtemistä. Tarvitset seuraavan askeleen, joka opettaa jotakin ilman, että se sitoo sinut täysin paikalleen.

Sen sijaan, että kysyisit: ”Voimmeko tehdä lopullisen päätöksen?”, kysy: ”Mitä voimme tehdä, jotta seuraava päätöksemme olisi parempi?”

Vaikein päätös saattaa olla oman näkemyksen muuttaminen

Kun olemme investoineet johonkin ajatukseen, investointi muuttuu nopeasti muuksi kuin taloudelliseksi. Olemme perustelleet ajatusta, esitelleet sen hallitukselle, rakentaneet tiimin sen ympärille ja panneet oman uskottavuutemme peliin. Luopumisesta tulee jatkuvasti vaikeampaa.

Siksi epävarmuudelle tarvitaan rajat.

Ennen merkittävän hankkeen käynnistämistä on määriteltävä, miltä onnistuminen ja epäonnistuminen näyttävät. Samalla on tunnistettava signaalit, jotka antavat perusteen jatkaa, muuttaa suuntaa tai lopettaa kokonaan.

Kutsun näitä lopettamiskriteereiksi ("kill criteria"). Kun niistä sovitaan ennen kuin olemme ehtineet sitoutua hankkeeseen, voimme palata johonkin konkreettiseen siinä vaiheessa, kun sitoutuminen väistämättä alkaa hämärtää arvostelukykyämme.

Tätä varten jokaiselle johtoryhmälle on olemassa yksinkertainen testi. Kysy: ”Mikä saisi meidät muuttamaan näkemystämme?”

Jos vastaus on ”ei mikään”, ette enää tee päätöstä, vaan puolustatte uskomusta.

Tässä nöyryydestä ja uteliaisuudesta tulee ratkaisevan tärkeitä johtamistaitoja. Nöyryys auttaa meitä myöntämään, että saatamme olla väärässä. Uteliaisuus puolestaan saa meidät tutkimaan sitä, mikä meiltä on jäänyt huomaamatta. Kuunteleminen tuo ulottuvillemme tietoa, jota omat kokemuksemme eivät voi tarjota.

Johtajan tehtävässä on lopulta yhä vähemmän kyse kaikkien vastausten hallitsemisesta ja yhä enemmän edessämme olevien vastausten kriittisestä tarkastelemisesta.

Johtaminen ei ole koskaan edellyttänyt kaiken tietämistä ennen toimintaan ryhtymistä. Se edellyttää ymmärrystä siitä, mitä on selvitettävä, mitä voidaan kokeilla, mistä ei voida tinkiä ja milloin näyttöä on riittävästi etenemiseen. Joskus se tarkoittaa myös sen tunnistamista, että näyttö kehottaa meitä vaihtamaan suuntaa.
 

Kun päätöksenteko vaatii enemmän kuin tietoa

Se, miten johtajat tulkitsevat tietoa, haastavat oletuksia ja tekevät päätöksiä epävarmuuden keskellä, voi vaikuttaa koko organisaation suuntaan. Tutustu siihen, miten Hanken & SSE auttaa vahvistamaan strategista päätöksentekoa ja johtamisosaamista.

Tutustu, miten voimme tukea teidän organisaatiota →