Jokaisen on opittava jatkuvasti. Onko organisaationne rakennettu tukemaan sitä?

Organisaatiot odottavat ihmisiltä yhä enemmän jatkuvaa oppimista, nopeaa sopeutumista ja vastuun ottamista omasta kehittymisestään. Tekoäly lisää tätä painetta entisestään, kun roolit, tehtävät ja työn tekemisen tavat muuttuvat.

Ristiriita kuitenkin herää siitä, että odotamme ihmisten oppivan jatkuvasti uutta, vaikka työarki rakentuu edelleen välittömien vaatimusten, täysien kalentereiden ja lyhyen aikavälin tavoitteiden ympärille. Missä tämän oppimisen oikeastaan pitäisi tapahtua?

Hanken School of Economicsin johtamisen ja organisaatioiden yliopistonlehtorin Hertta Vuorenmaan mukaan ongelma ei välttämättä ole siinä, etteivät ihmiset haluaisi kehittyä. Olennaisempaa on se, onko työ suunniteltu tavalla, joka tukee jatkuvaa oppimista.

Hänen tutkimuksensa suomalaisten organisaatioiden ylimmästä johdosta osoittaa, että organisaatioiden välillä on huomattavia eroja siinä, kuinka hyvin oppiminen on integroitu osaksi itse työtä.

”Suurin haaste on usein kuilu sen välillä, mitä ihmisiltä odotamme, ja millaisia mahdollisuuksia ja rakenteita me organisaatioissa todellisuudessa luomme heidän oppimiselleen.”

Oppimista ei voi lisätä työn päälle

Jatkuvasta oppimisesta puhutaan usein yksilön vastuuna. Ihmisten on kehitettävä uusia taitoja, säilytettävä uteliaisuutensa ja sopeuduttava muutokseen. Oppiminen on kuitenkin myös rakenteellinen kysymys.

Kun työn rakenteet, käytännöt ja sisältö muuttuvat samanaikaisesti, osaamisen kehittämistä ei voida käsitellä erillisenä HR-hankkeena. Hertan mukaan organisaatioiden on tarkasteltava oppimista ympäröiviä olosuhteita:

”On tarkasteltava koko järjestelmää: Keitä rekrytoidaan? Miten ihmisiä kehitetään? Mistä palkitaan? Millaiseen toimintaan työnkuvat kannustavat?”

Osa tätä kokonaisuutta on tilan luominen oppimiselle niin arjessa kuin sen ulkopuolellakin.

Muodolliset kehitysohjelmat voivat tarjota mahdollisuuden ottaa etäisyyttä arjen välittömiin vaatimuksiin, tutustua uuteen tutkimukseen ja uusiin näkökulmiin, haastaa oletuksia sekä tarkastella tuttuja liiketoiminnan kysymyksiä uudesta näkökulmasta. Laajempi vaikutus ratkaistaan kuitenkin siinä, mitä tapahtuu ohjelman jälkeen.

Kun ihmiset tuovat uusia näkökulmia kollegoilleen ja johdolle, soveltavat oppimaansa todellisiin liiketoiminnan haasteisiin, jakavat osaamistaan ja kokeilevat uusia toimintatapoja, yksilön oppiminen voi alkaa vahvistaa koko organisaation kyvykkyyttä.

Koulutus luo mahdollisuuden oppia, mutta organisaation kyvykkyys kehittyy, kun oppiminen alkaa vaikuttaa siihen, miten ihmiset ajattelevat, tekevät päätöksiä ja työskentelevät.

Tekoäly voi nopeuttaa työtä kehittämättä osaamista

Tekoäly tekee tehokkuuden ja oppimisen välisen eron erityisen näkyväksi.

Kuvitellaan asiantuntija, joka pyytää tekoälyä analysoimaan asiakaspalautetta ja suosittelemaan toimenpiteitä. Muutamassa sekunnissa hän saa vakuuttavan yhteenvedon ja listan suosituksia. Tehtävä hoituu huomattavasti nopeammin.

Mutta, mitä ihminen itse oppi?

Pystyykö hän arvioimaan, ovatko johtopäätökset perusteltuja? Osaako hän tunnistaa, mitä analyysistä on mahdollisesti jäänyt puuttumaan? Ymmärtääkö hän, miksi suositellut toimenpiteet ovat järkeviä?

Jos ihmisellä ei ole riittävää ymmärrystä aiheesta, tekoälyn tuottama vastaus voi vaikuttaa vakuuttavalta silloinkin, kun sen päättelyssä on puutteita. Työ tulee tehdyksi nopeammin, mutta ihmisen oma ajattelu ei välttämättä kehity.

”Tekoälyn hyötyjä ei pitäisi mitata ainoastaan sillä, kuinka paljon aikaa se säästää. Meidän on tarkasteltava myös sen avulla tehtyjen päätösten laatua ja sitä, mitä ihmisten osaamiselle tapahtuu.”

Kysymys korostuu entisestään, kun tekoäly alkaa tehdä tehtäviä, joiden kautta ihmiset ovat perinteisesti oppineet ammattinsa perusteet. Jos nämä oppimisen mahdollisuudet katoavat, organisaatioiden on tietoisesti pohdittava, miten tulevaisuuden asiantuntijoille kehittyy vaativammassa työssä tarvittava harkintakyky.

Tekoälyn ei kuitenkaan tarvitse heikentää oppimista, vaan se voi myös tukea sitä.

Hertta on nähnyt tämän omassa opetuksessaan. Aalto-yliopiston Ville Elorannan kehittämä tekoälypohjainen työkalu auttoi opiskelijoita pohtimaan tiimiensä dynamiikkaa, esimerkiksi sitä, miten tiimin jäsenet saattaisivat reagoida ristiriitatilanteisiin ja millaiset lähestymistavat voisivat auttaa niiden käsittelyssä. Sen sijaan, että opiskelijat olisivat vain hyväksyneet tai hylänneet tekoälyn arvion, he keskustelivat siitä, missä kohdin arvio tuntui osuvan oikeaan ja missä ei.

Ero on olennainen: tekoäly voi toimia reflektion välineenä, ei oraakkelina, jolla on aina lopullinen vastaus.

Sama periaate pätee organisaatioissa.

”Tekoälyn arvo ei ole ainoastaan siinä, kuinka paljon se voi tehdä puolestamme, vaan myös siinä, millaista ajattelua ja millaisia keskusteluja se voi mahdollistaa sekä miten se voi vapauttaa aikaa ajattelulle ja yhdessä työskentelylle.”

Oppiminen kuuluu liiketoimintaa ja johtamista koskeviin päätöksiin

Jos jatkuvasta oppimisesta on tulossa työelämän perusedellytys, organisaatioilla on vastuu tehdä se mahdolliseksi.

”Johtoryhmissä on totuttu kysymään, olemmeko saavuttaneet tavoitteemme. Oppimisen pitäisi kuitenkin kuulua samaan keskusteluun, ja meidän pitäisi löytää tapoja mitata sitä: Mitä olemme oppineet? Mitä emme vielä ymmärrä? Mitä meidän pitäisi tämän seurauksena muuttaa?”

Tämä edellyttää myös sitä, että johtajat tarkastelevat omia oletuksiaan. Organisaation on vaikea oppia, jos ihmisiä kannustetaan ajattelemaan työnsä uudella tavalla samalla, kun johto toimii edelleen samojen taustaoletusten varassa.

Kun oppiminen alkaa vaikuttaa päätöksentekoon ja toimintatapoihin, kyse ei enää ole vain yksilön kehittymisestä. Se vahvistaa koko organisaation kykyä mukautua ja uudistua.

Ja ehkä juuri siinä piilee tulevaisuuden todellinen haaste.

Tulevaisuuden HR-haasteessa saattaakin olla kyse vähemmän siitä, miten ihmiset saadaan oppimaan yhä enemmän, ja enemmän siitä, miten rakennamme organisaatioita, jotka itse kykenevät oppimaan.

Onko organisaationne rakennettu oppimaan?

Hanken & SSE yhdistää oppimisen ja johtamisen kehittämisen organisaatioiden todellisiin strategisiin haasteisiin. Jatketaan keskustelua yhdessä, millaisia kyvykkyyksiä organisaationne tarvitsee menestyäkseen ja uudistuakseen.