Kaksikymmentä vuotta sitten, kun Hanken & SSE Executive Education perustettiin, maailma näytti hyvin erilaiselta – kuten moni varmasti muistaa. Nokia hallitsi matkapuhelinmarkkinoita, Facebook oli vasta vuoden ikäinen, ja “tekoäly” oli lähinnä tieteiskirjallisuuden käsite. Liiketoimintajohtajat pystyivät tekemään viiden vuoden suunnitelmia olettaen, että maailma näyttäisi suunnitelman valmistuessa jokseenkin samalta.
Elämme aikakautta, jossa tekoäly muokkaa työmarkkinoita kuukausissa – ei vuosissa. Geopoliittiset jännitteet muuttuvat yhdessä yössä, ja maailma polarisoituu. Teknologiat, jotka olivat mullistavia vielä viisi vuotta sitten, ovat nykyään arkipäivää. Tässä turbulenssissa olisi helppo ajatella, että kaikki on muuttunut – että johtajuus, jota opetimme vuonna 2005, olisi vanhentunutta ja merkityksetöntä.
Ja juuri tässä piilee paradoksi: samalla kun maailma automatisoituu ja digitalisoituu, algoritmit tekevät yhä enemmän päätöksiä ja tekoäly korvaa rutiinityötä, tapahtuu samalla päinvastaista.
Inhimillinen johtajuus ja ihmisten väliset yhteydet ovat tärkeämpiä kuin koskaan.
Mikä on johtajuuden perimmäinen tarve?
Dr. Matthew Liebermanin uraauurtava tutkimus, joka kokoaa yhteen yli tuhat tutkimusta teoksessa Social: Why Our Brains Are Wired to Connect, paljastaa jotakin merkittävää: ihmiset ovat pohjimmiltaan sosiaalisia olentoja.
Meidät on luotu olemaan sosiaalisia, ja aivomme ovat jopa kehittyneet mahdollistamaan sen, että voimme samaistua toisiimme ja olla vuorovaikutuksessa keskenämme tehokkaasti. Kun koemme sosiaalista kipua, torjuntaa tai tylyjä sanoja, aktivoituvat samat aivoalueet kuin fyysisen kivun yhteydessä.
Evoluutio on kohdellut sosiaalista yhteyttä selviytymisen edellytyksenä, ei mukavuustekijänä. Tämä selittää myös sen, miksi monet digitaalisessa maailmassa kasvaneet nuoret ovat vieraantuneet yhteiskunnasta.
Johtajuuden rooli on syvästi juurtunut evoluutioomme. Ihmisille on kehittynyt miljoonien vuosien aikana erityisiä kognitiivisia mekanismeja johtajuutta ja seuraajuutta varten.
Emme ole vain sosiaalisia – olemme hierarkkisesti sosiaalisia. Ne esi-isämme, jotka onnistuivat organisoimaan metsästysretkiä, jakamaan resursseja ja suojelemaan yhteisöä, selvisivät. Ne, jotka epäonnistuivat, eivät selvinneet. Tämän seurauksena aivoissamme on nykyään omat järjestelmänsä johtaja–seuraaja-suhteiden navigointiin.
Nykyään hierarkiat ovat sekä kokemus- että tieto-orientoituneita, ja tutkimukset osoittavat, että monimuotoisemmat organisaatiot auttavat meitä näkemään asioita uusilla tavoilla. Sisällöstä riippumatta organisaation liima – rakenne ja kulttuuri – näyttelee suurta roolia kilpailussa.
Olen nähnyt tämän totuuden toistuvan yhä uudelleen: Kun ihmiset kohtaavat kasvokkain, tapahtuu jotakin ainutlaatuista. Kyse ei ole vain tiedonvaihdosta – vaan syvemmästä yhteydestä, joka saa tiimit toimimaan paremmin. Tutkimus vahvistaa sen, minkä ymmärrämme intuitiivisesti: aivomme on rakennettu ihmisten läsnäoloa varten. Siksi niin monet organisaatiot ovat kamppailleet etäjohtamisen kanssa – teknologia voi välittää tietoa, muttei inhimillistä yhteyttä.
Johtajuuden murros: Mikä muuttuu ja mikä säilyy
Jos johtajuuden tarve on pysyvä, olosuhteet ovat muuttuneet perustavanlaatuisesti. 30 työvuoteni aikana olen nähnyt, miten nämä muutokset ovat luoneet uudenlaisia vaatimuksia, vaikka tietyt ydinkyvykkyydet säilyvät:
Nopeus kohtaa psykologisen turvallisuuden. Vuonna 2005 toimitusjohtajat pystyivät tekemään strategisia päätöksiä analyysien pohjalta, jotka olivat kuukausia vanhoja. Nykyään markkinatilanne saattaa muuttua sillä välin, kun PowerPoint-esitystä viimeistellään. Juuri tässä vauhdissa kyky luoda psykologista turvallisuutta nousee ratkaisevaksi – se, että ihmiset uskaltavat ajatella ääneen, kyseenalaistaa ja epäonnistua ilman rangaistusta. Tutkijat kutsuvat sitä ”sosiaaliseksi palkkioksi” – ja aivomme reagoivat siihen yhtä voimakkaasti kuin fyysisiin palkintoihin.
Mikään algoritmi ei voi korvata tunnetta siitä, että sinut nähdään ja sinua arvostetaan, kun kaikki ympärillä horjuu.
Monimutkaisuus vaatii empatiaa ja systeemiajattelua. Kohdatessani suomalaisia yritysjohtajia näen, kuinka heidän on samanaikaisesti ymmärrettävä geopolitiikkaa, kyberturvallisuutta, kestävyyttä, tekoälyn etiikkaa ja globaaleja toimitusketjuja. Asiantuntijuus ei riitä – tarvitaan systeemiajattelua ja kykyä nähdä yhteyksiä siellä, missä muut näkevät siiloja. Vahvasti tuotelähtöisten yritystemme on kuljettava kohti tieto- ja osaamisintensiivisyyttä. Mutta tässä monimutkaisuudessa keskiöön nousee kyky auttaa muita kasvamaan. Peilineuronit aivoissamme saavat meidät kirjaimellisesti tuntemaan toistemme tunteet. Suuret johtajat käyttävät tätä biologista lahjaa tietoisesti – he näkevät potentiaalin, haastavat ja tukevat. Tekoäly voi suositella kursseja, mutta se ei voi nähdä, milloin työntekijä on juuri valmis seuraavaan askeleeseen.
Läpinäkyvyys edellyttää aitoutta. Vuonna 2005 johtajat saattoivat käydä yksityisiä keskusteluja suljettujen ovien takana. Nykyään jokainen päätös, jokainen lausunto, jokainen Slack-viesti elää riskillä päätyä julkiseksi. Aitous ei ole enää valinta – se on vaatimus. Ja juuri tässä johtajuuden syvin ulottuvuus tulee näkyviin: kyky luoda merkitystä. Evoluutiopsykologian mukaan ihmistä ohjaavat kolme motiivia: yhteistyö (tule toimeen toisten kanssa), kilpailu (pääse eteenpäin) ja merkityksen luominen (löydä merkitys). Viimeistä ei voi automatisoida mikään järjestelmä. Kun johtaja selittää, miksi teemme mitä teemme, kun hän yhdistää työmme johonkin suurempaan, aivojen palkitsemisjärjestelmä aktivoituu tavoilla, joihin mitkään KPI:t eivät yllä.
Automaatio korostaa inhimillisyyttä. Rutiinipäätökset, data-analyysi ja strategiset suositukset voidaan nykyään tuottaa tekoälyn avulla. Kysymys ei ole enää ”mitä johtaja tietää”, vaan ”miten johtaja auttaa meitä navigoimaan siinä, mitä emme tiedä”. Ja vastaus löytyy suhteiden rakentamisesta, moraalisesta suunnistamisesta, luovuudesta ja sopeutumiskyvystä – kaikesta siitä, mikä on ainutlaatuisesti inhimillistä.
20 vuoden kuluttua: Johtajuus vuonna 2045
Jos jatkamme tämän päivän kehityskulkuja eteenpäin, automaatio ei kahdenkymmenen vuoden kuluttua ole enää siirtymävaihe, vaan todellisuus. Tekoäly on ottanut hoitaakseen suurimman osan kognitiivisista rutiinitehtävistä. Mutta johtajasta itsestään tulee inhimillisempi kuin koskaan – tai hän epäonnistuu.
Avatarien ja tekoälyagenttien maailmassa johtajat, jotka pystyvät luomaan aitoja inhimillisiä yhteyksiä, ovat kullanarvoisia. Kun tekoäly voi optimoida melkein minkä tahansa tavoitteen, kysymys ei enää ole ”mitä voimme tehdä” vaan ”mitä meidän pitäisi tehdä”. Vuoden 2045 johtajien on navigoitava eettisissä dilemmoissa, joita emme tänään edes osaa kuvitella. Aidosti innovatiivinen ajattelu – se, mitä syntyy, kun joku näkee yhteyden, jota kukaan muu ei ole nähnyt – säilyy ainutlaatuisesti inhimillisenä. Ja ennen kaikkea: meitä ei ole luotu olemaan yksinäisiä, tehokkaita koneita. Olemme sosiaalisia olentoja, jotka kukoistavat merkityksellisissä ihmissuhteissa.
Johtajuuden kehittäminen
20 vuoden johtajien kehittämisen jälkeen yksi totuus on säilynyt ennallaan:
Ihmiset tarvitsevat toisia ihmisiä. Tarvitsemme jonkun, joka näkee meidät, haastaa meitä ja uskoo meihin silloin, kun emme itse usko itseemme.
Teknologia voi tehdä meistä tehokkaampia, tekoäly voi tehdä meistä älykkäämpiä ja automaatio voi vapauttaa meidät yksitoikkoisista tehtävistä. Mutta johtajuuden todellinen ydin ei ole siinä, että johtajalla on vastaukset – vaan siinä, että hän auttaa muita löytämään ne.
Tässä on haaste sinulle: Selvitä, miten sinut koetaan johtajana tai kollegana. Kysy tiimiltäsi ja pyydä rehellistä palautetta siitä, miten voisit tukea heitä paremmin työssään. Voit esimerkiksi kysyä konkreettisesti, miten voisit antaa heille parempaa palautetta.
Kun juhlimme 40-vuotispäiväämme kahdenkymmenen vuoden kuluttua, työkalut ja menetelmät ovat muuttuneet täysin. Mutta ydin on edelleen sama: ihmiset auttavat toisiaan kasvamaan paremmiksi versioiksi itsestään. Johtajuus ei ole vain ammatti. Se on inhimillinen välttämättömyys.
Lue lisää siitä, miten voimme tukea sinua johtajuusmatkallasi.