Tulevaisuusvalmius kuuluu toimitusjohtajan agendalle, ei vain HR:lle

Keskeiset huomiot

• Tulevaisuuteen suuntautuvat organisaatiot käyttävät vähemmän aikaa yhden tulevaisuuden ennustamiseen ja enemmän erilaisten mahdollisten tulevaisuuksien tarkasteluun sekä siihen, mitä ne edellyttävät meiltä jo tänään.
• Se, mistä organisaatio pystyy luopumaan, voi olla yhtä tärkeää kuin uusien kyvykkyyksien rakentaminen. Tämä koskee niin vanhentuneita oletuksia kuin vakiintuneita toimintatapojakin.
• Tekoälyn kehittyessä inhimillisen älykkyyden merkitys kasvaa. Erityisen arvokkaiksi nousevat kykymme käyttää harkintaa, hahmottaa monimutkaisia kokonaisuuksia ja luoda merkitystä.
• Tulevaisuusvalmius kuuluu jokaisen toimitusjohtajan agendalle. Sen kehittymistä voidaan tehdä näkyväksi mittaamalla esimerkiksi oppimisen nopeutta, psykologista turvallisuutta ja kykyä ottaa harkittuja riskejä.

Kun johtajat kuulevat termin tulevaisuusvalmius, moni ajattelee ensimmäiseksi tekoälyä, digitalisaatiota tai seuraavaa teknologista murrosta. Uskon, että juuri tässä moni organisaatio tekee ensimmäisen virheensä.

Teknologialla ja tekoälyllä on merkitystä, mutta kumpikaan ei ratkaise sitä, onko organisaatio valmis tulevaisuutta varten. Olennaisia kysymyksiä on kaksi: kuinka hyvin organisaationne pystyy navigoimaan epävarmuudessa, ja kuinka määrätietoisesti se valmistautuu tulevaisuuteen, jota se ei vielä pysty ennustamaan?

Jokainen johtoryhmä toimii ympäristössä, jota kutsun ”sumuympäristöksi”. Uusia häiriöitä ja muutoksia syntyy jo ennen kuin organisaatiot ovat ehtineet reagoida edellisiin. Haasteena ei ole enää vain se, että tulevaisuus on epävarma. Epävarmuudesta on tullut pysyvä osa organisaatioiden toimintaympäristöä.

Silti monet johtoryhmät käyttävät edelleen suurimman osan ajastaan menneisyyden tarkasteluun. Analysoimme edellistä vuosineljännestä, arvioimme aiempaa suorituskykyä ja seuraamme mittareita, jotka kertovat, miten olemme tähän asti pärjänneet. Huomattavasti vähemmän aikaa käytämme sen pohtimiseen, rakennammeko niitä kyvykkyyksiä, joita tulevaisuudessa tarvitsemme.

Tulevaisuusvalmiit tiimit varaavat tietoisesti aikaa tulevaisuudelle. Tarkoituksena ei ole ennustaa yhtä tiettyä lopputulosta, vaan tarkastella erilaisia skenaarioita sekä kysyä: mitä ne edellyttäisivät meiltä jo tänään?

Juuri tässä tulevaisuuteen suuntautuvat organisaatiot erottuvat muista. Sen sijaan, että ne yrittäisivät poistaa epävarmuuden, ne kehittävät kykyään toimia sen keskellä. Kutsun tätä saksankielisellä käsitteellä Nebelkompetenz, kyvyksi navigoida sumussa. Resilienssi, sopeutumiskyky ja jatkuva oppiminen ovat paljon tärkeämpiä kuin kyky ennustaa täsmällisesti, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Yhdessä nämä rakentavat organisaation muutos- ja sopeutumiskykyä. Tämä edellyttää myös sekä perusteettoman optimismin että fatalismin välttämistä. Sen sijaan keskitymme siihen, mihin voimme aidosti vaikuttaa – ja toimimme sen pohjalta.

Tulevaisuusvalmius alkaa luopumisesta

On yksi ennakoiva mittari, joka jää useimmilta organisaatioilta kokonaan huomaamatta: kyky luopua oletuksista, jotka eivät enää palvele tarkoitustaan. Monet organisaatiot tukeutuvat edelleen käytäntöihin, rakenteisiin ja uskomuksiin, jotka ovat auttaneet niitä menestymään aiemmin. 

Tulevaisuusvalmiudessa ei kuitenkaan ole kyse vain uuden lisäämisestä. Yhtä tärkeää on tunnistaa, mitä on aika jättää taakse.

Olen alkanut kutsua tätä luopumisasteeksi (drop rate): kuinka säännöllisesti tiimit luopuvat työkaluista, rituaaleista ja oletuksista, jotka eivät enää palvele niitä. Se on aidosti ennakoiva mittari. Organisaatio, joka osaa luopua vanhasta, pystyy myös omaksumaan uutta. Organisaatio, joka ei siihen pysty, jatkaa uusien kyvykkyyksien pulttaamista vanhenevan käyttöjärjestelmän päälle, kunnes kokonaisuus lopulta lakkaa toimimasta.

Sen sijaan, että kysymme ”Mitä meidän pitäisi alkaa tehdä?”, tärkeämpi kysymys saattaakin olla: ”Minkä tekeminen meidän pitäisi lopettaa?”

Luopuminen luo tilaa kokeiluille, oppimiselle ja reagoinnille siihen, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Tekoäly kasvattaa inhimillisten kyvykkyyksien arvoa

Kun tekoälystä tulee osa jokapäiväistä työtä, keskustelu keskittyy usein automaatioon ja tuottavuushyötyihin. Tärkeitä aiheita toki. Tulevaisuudessa organisaatioita toisistaan erottavat kyvykkyydet ovat kuitenkin yhä vahvemmin inhimillisiä.

Tekoäly voi tuottaa vastauksia, analysoida tietoa ja suorittaa tehtäviä. Mutta se ei voi luoda merkitystä, käyttää moraalista harkintaa tai luoda visiota, joka innostaa ihmisiä kulkemaan yhdessä kohti yhteistä tulevaisuutta.

Mitä enemmän organisaatiot tukeutuvat teknologiaan, sitä tärkeämmiksi inhimilliset kyvykkyydet tulevat.

Toisin sanoen tulevaisuusvalmiit organisaatiot investoivat inhimilliseen älykkyyteen (human intelligence, HI) juuri siksi, että ne investoivat tekoälyyn. Mitä tehokkaammiksi työkalut muuttuvat, sitä enemmän meitä erottavat inhimilliset kyvyt, kuten harkinta, kokonaisuuksien hahmottaminen ja merkityksen luominen.

Tästä näkökulmasta tulevaisuusvalmis organisaatio muistuttaa vähemmän konetta ja enemmän elävää ekosysteemiä: se on monimuotoinen, sopeutuva ja resilientti.

HR:llä on tässä keskeinen rooli. Tulevaisuusvalmiutta ei kuitenkaan pitäisi koskaan delegoida yksinomaan HR:n vastuulle. Näiden kyvykkyyksien kehittäminen on strateginen välttämättömyys, joka kuuluu toimitusjohtajan, johtoryhmän ja hallituksen agendalle.

Sillä on merkitystä, mitä johtajat päättävät mitata

Jos tulevaisuusvalmius on strateginen prioriteetti, johtajien täytyy pystyä arvioimaan, kehittyykö se todella.

Useimmilla organisaatioilla on kehittyneet järjestelmät suorituskyvyn mittaamiseen. Seuraamme tarkasti liikevaihtoa, tuottavuutta, projektien toteutumista ja asiakastuloksia. Näitä mittareita yhdistää kuitenkin yksi rajoite: ne kertovat, missä olemme olleet, eivät sitä, olemmeko valmiita siihen, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Siksi tulevaisuusvalmiit organisaatiot täydentävät perinteisiä suorituskykymittareitaan indikaattoreilla, jotka kertovat niiden kyvystä sopeutua, oppia ja uudistua.

Kuinka nopeasti ihmiset omaksuvat uusia toimintatapoja, eli mikä on organisaation oppimisnopeus? Ovatko tiimit valmiita haastamaan vanhentuneita oletuksia? Kokevatko työntekijät riittävästi psykologista turvallisuutta nostaakseen esiin huolenaiheita, kokeillakseen uusia ideoita ja ottaakseen harkittuja riskejä? Entä pystyvätkö he yhdistämään inhimillisen harkintakyvyn tekoälyn tarjoamiin mahdollisuuksiin?

Nämä signaalit eivät ehkä mahdu yhtä siististi samaan mittaristoon kuin taloudelliset tunnusluvut, mutta ne voivat kertoa paljon siitä, rakentaako organisaatio todella kykyään sopeutua.

Kannustavaa on, että myös nämä signaalit voidaan tehdä näkyviksi. Olemme yhdessä Hanken & SSE Executive Educationin ja The Future Companyn kanssa kehittäneet toimintamalleja ja työkaluja, kuten Future Readiness Barometeria, joiden avulla tulevaisuusvalmius voidaan muuttaa abstraktista tavoitteesta asiaksi, jota organisaatio voi aidosti mitata ja kehittää.

Hyvä johtaminen ei vaadi kaikkia vastauksia

Kun johtajat kysyvät, mikä auttaisi organisaatiota valmistautumaan paremmin tulevaan, vastaukseni on usein yksinkertainen: epävarmuutta ei tarvitse poistaa, vaan sen kanssa on opittava toimimaan.

Johtajien ei tarvitse tietää kaikkia vastauksia. Itse asiassa varmuuden teeskenteleminen epävarmassa maailmassa voi jopa heikentää luottamusta.

Tulevaisuusvalmiit johtajat tunnustavat avoimesti epävarmuuden ja monitulkintaisuuden. He esittävät parempia kysymyksiä, kannustavat harkittuihin kokeiluihin ja luovat selkeyttä siihen, mihin ihmiset voivat vaikuttaa ja missä heillä on lupa toimia. He vähentävät aikaa ja energiaa, joka kuluu asioihin, joihin ei voi vaikuttaa, ja kasvattavat tilaa, jossa ihmiset kokevat voivansa toimia. Lyhyesti sanottuna: he vahvistavat ihmisten toimijuutta.

Samalla he kannustavat ihmisiä toimimaan kuin omistaja. Tarttumaan ongelmiin yrittäjämäisesti sen sijaan, että he odottaisivat lupaa toimia. Ennen kaikkea johtajat näyttävät omalla toiminnallaan esimerkkiä siitä ajattelutavasta, jonka he haluavat nähdä koko organisaatiossa.

Eräässä työpajassa johtaja kiteytty asian osuvasti: ”En kyseenalaista ihmisiä, jotka tekevät virheitä. Kyseenalaistan tiimit, jotka eivät tee virheitä.”

Hänen perustelunsa oli yksinkertainen. Jos ihmiset eivät koskaan tee virheitä, he eivät joko haasta omia rajojaan tai virheitä tapahtuu, mutta kukaan ei koe oloaan riittävän turvalliseksi puhuakseen niistä.

Jos jokaisesta virheestä rangaistaan, ihmiset alkavat oppimisen sijaan optimoida toimintaansa niin, että se näyttää mahdollisimman turvalliselta. Kun harkittua riskinottoa kannustetaan, ihmiset uskaltavat todennäköisemmin kokeilla uusia ideoita, haastaa oletuksia ja löytää parempia tapoja edetä.

Siksi tulevaisuusvalmiudessa ei lopulta ole kyse prosesseista. Se näkyy siinä, miten johtajat toimivat joka päivä.

Kysymys, joka jokaisen toimitusjohtajan pitäisi esittää

Johtajilta odotetaan tänä päivänä paljon: kasvun vauhdittamista, tehokkuuden parantamista, uusien teknologioiden hyödyntämistä, osaamisen kehittämistä ja organisaation uudistamista. Ja usein kaikkea yhtä aikaa. Näitä on helppo tarkastella erillisinä tavoitteina, vaikka todellisuudessa ne kytkeytyvät vahvasti toisiinsa.

Johtamisen keskeinen kysymys ei enää ole, muuttaako tekoäly liiketoimintaa, koska se muuttaa, vaan miten organisaatio pystyy sopeutumaan muutokseen ja uudistumaan sen mukana.

Tulevaisuusvalmiudessa on lopulta kyse juuri tästä. Ei siitä, että tiedämme, mitä seuraavaksi tapahtuu, vaan siitä, että organisaatiolla on kyky oppia, sopeutua ja uudistua myös silloin, kun tulevaa ei voi ennakoida.

Kun pohdit oman organisaatiosi tulevaisuusvalmiutta, kysy:

1. Kuinka paljon aikaa johtoryhmänne käyttää tulevaisuudesta keskustelemiseen verrattuna menneisyyden analysointiin?
2. Mitkä oletukset, käytännöt tai toimintatavat ovat auttaneet organisaatiotanne menestymään aiemmin, mutta saattavat nyt rajoittaa sen kykyä sopeutua?
3. Kumpaa organisaationne palkitsee enemmän: sitä, että onnistutaan heti ensimmäisellä kerralla, vai sitä, että virheistä opitaan nopeasti?
4. Jos tulevaisuusvalmiudesta tulisi huomenna hallitustason mittari, mitä mittaisitte taloudellisen suorituskyvyn lisäksi?

Kyky sopeutua, oppia ja uudistua ei synny yhdestä hankkeesta. Tutustu siihen, miten voimme tukea johtajia ja organisaatioita vahvistamaan valmiuksiaan siihen, mitä tulevaisuus tuo tullessaan.