Asiakastarinat
12 maaliskuuta 2019

DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä

DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä

DNA on panostanut pitkäjänteisesti henkilöstön hyvinvointiin ja osaamisen kehittämiseen. Yritys valittiin vastikään Suomen parhaaksi työpaikaksi Great Place to Work -tutkimuksen suurten työpaikkojen sarjassa.

"Olemme yhdessä henkilöstön kanssa rakentaneet yrityskulttuuria, jonka keskiössä ovat vapaus, vastuu ja luottamus.", DNA:n henkilöstöjohtaja Marko Rissanen kertoo.

Noin puolitoista vuotta sitten syttyi kipinä lähteä työstämään DNA:n strategisia kyvykkyyksiä yhteistyössä HRM Partnersin kanssa. Yhteistyöstä on muodostunut luottokumppanuus, joka on edennyt vauhdikkaasti ja tuottanut hyviä tuloksia.

"Lähtötilanteessa halusimme varmistaa, että meillä on oikea osaaminen nyt. HRM Partnersin kanssa luotu kyvykkyysmalli on auttanut tunnistamaan, miten tulemme erottumaan ja menestymään kovassa kilpailussa tulevaisuudessakin", Rissanen sanoo.

Työelämässä on menossa murros, jossa teknologia haastaa tämänhetkisen osaamisen. Työn sisältöä ja tekemisen tapoja joudutaan määrittelemään uudestaan. Automatisaatio korvaa 30 - 50 % työtehtävistä ja jäljelle jäävä työ jakautuu ihmisten, koneiden ja algoritmien välillä. Syntyy uusia osaamistarpeita ja tarvetta uudelleen kouluttaa henkilöstöä.

"Liian usein yrityksissä keskitytään taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja sen jälkeen mennään suoraan toimenpiteisiin", HRM Partnersin toimitusjohtaja Paula Kilpinen sanoo. "Strategisten kyvykkyyksien määrittelemisen tarkoitus on kirkastaa yrityksen kilpailuetu ja se, mitä strategian toimeenpaneminen edellyttää. Minkälaista osaamista, prosesseja tai tietoa liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen edellyttää?"

Kyvykkyyksien ja osaamisen rakentaminen vie vuosia ja siksi on entistä tärkeämpää tunnistaa tarvittavat kyvykkyydet ajoissa. Muutoin toimialalla tapahtuva disruptiivinen muutos voisi vaikeuttaa yrityksen toimintaa.

Kyvykkyyksien tunnistaminen on myös vastuullisuutta - yritys ottaa vastuuta suunnasta, johon toimintaa ja henkilöstöä kehitetään ja luo työntekijöilleen mahdollisuuksia kehittyä tulevaisuuden tarpeita ajatellen.

Osaava kumppani innostaa ja vie ajattelua eteenpäin

Usein kehittämistoimenpiteitä lähdetään toteuttamaan johtoryhmä edellä. DNA haki strategisten kyvykkyyksien kehittämiseen toimintamallia, joka jalkautuisi osaksi toimintaa. DNA:lla haluttiin heti alusta lähtien osallistaa ihmisiä ja lähdettiin määrittelemään strategisia kyvykkyyksiä toimintotasolta.

"Olihan siinä pientä kipuilua, kun valmiita linjauksia ei johdolta annettu. Toisaalta innostus, oppiminen ja sitoutumisen taso on ollut aivan erilainen, kun ihmiset ovat olleet itse visioimassa ja rakentamassa", Rissanen sanoo.

Jo suunnitteluvaiheessa mukana on ollut yli viisikymmentä ihmistä, mikä luo jatkoprosessille hyvät edellytykset.

"Aluksi määrittelimme, mitä kyvykkyys tarkoittaa DNA:lle. Osaamisen lisäksi kyvykkyyteen kuuluu myös tapa toimia, teknologia, kumppanuudet. Kaikkien osa-alueiden on oltava kunnossa." Rissanen selittää.

"HRM Partnersin toimitusjohtaja Paula Kilpisellä on vahva asiantuntijuus ja fasilitointikyky kyvykkyyksien johtamisesta. Hän pystyi viemään ajatteluamme ja tekemistämme eteenpäin. Paulan osaaminen ja kiinnostus aihealueeseen on välittynyt johtoryhmämme jäsenille ja muille osallistujille", DNA:n HR Partner Riitta Vuoristo sanoo.

"Olemme omanlainen organisaatio, jossa harvoin mikään valmis malli toimii. Se, että saimme luotua DNA:n näköisen, yhteistyöllä jalostetun mallin, vaati kumppaniltakin paljon", Rissanen täydentää. "HRM Partnersin työ kokonaisuuden hallinnasta dokumentointiin ja yhteenvetoihin on ollut erittäin laadukasta."

Marko Rissasen ja Riitta Vuoriston mukaan hyvä kumppani voi toimia veturina ja viedä asioita eteenpäin. Onnistuminen avain on silti aina yrityksen johdon ja henkilöstön vahva sitoutuminen.

"Meillä on talossa huippujoukkue, joka oivalsi heti kyvykkyyksien kehittämisen merkityksen. Osallistujat ovat olleet innostuneita ja äärimmäisen tyytyväisiä - on tuotu rakenne ja mallit, ja he ovat päässeet keskittymään sisällön luomiseen", Rissanen sanoo.

"Alusta asti tavoittelimme sitä, että liiketoiminnot - ei HR - omistavat kyvykkyydet ja sitoutuvat toteutukseen. Voimme sanoa, että tässä olemme onnistuneet erinomaisesti", Vuoristo täydentää.

Työskentely jatkuu ja kehittyy

Nyt ollaan siinä vaiheessa, että perustyöt on tehty - yritystason kyvykkyydet on määritelty.

"Alun perin lähdimme liikkeelle strategisen osaamisen näkökulmasta, mutta ymmärryksemme laajeni merkittävästi työskentelyn aikana. Työskentely kulminoitui hyväksi kokonaisuudeksi, joka näkyy nyt vahvoina linkityksinä strategiaan ja teknologiaan. Kannattaa siis katsoa aihetta laajemmin", Vuoristo tiivistää oppimistaan.

"Ehkä voisi sanoa näin: olemme siirtyneet osaamisen kehittämisen vuosisuunnittelusta pitkän aikavälin strategiaan. Pääsemme tarkastelemaan henkilöstön kehittämistä pitkän aikavälin perspektiivistä ja pystymme ennakoimaan paremmin. Mitä osaamista kehitetään itse, mitä ostetaan kumppaneilta?" Rissanen sanoo.

"Nyt määritellään toimenpiteet ja mittarit, joilla tavoitteiden toteutumista seurataan. Luomme myös esimiehille työkalupakin, jolla he voivat tukea arjen oppimista," Riitta sanoo.

Työskentelyn tulokset konkretisoituvat syksyn osaamiskeskusteluihin, joissa yhtiötason strategiasta päästään yksilötason osaamisen kehittämiseen.

"Seuraava askel on saada tunnistetut kyvykkyydet näkymään liiketoiminnassa", Rissanen sanoo.

Odotettavissa on, että osaamisloikka näkyy paitsi osaamisen kehittymisenä, myös yrityksen kilpailukykyisyytenä ja henkilöstön tyytyväisyytenä ja pysyvyytenä. Huippujoukkue on huippujoukkue vielä viidenkin vuoden kuluttua.

Vinkit kyvykkyyksien johtamiseen

  1. Kyvykkyyksien johtaminen on liiketoiminnan johtamisen ytimessä. Monissa yrityksissä osaamisen kehittämisen haaste nähdään edelleen HR:n vastuuna - ei nähdä, että tämä on liiketoiminnan johtamisen ytimessä.
  2. Kyvykkyyksien johtamisessa on tärkeää tunnistaa, mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan. Usein tulevaisuusnäkymä puuttuu ja ollaan liikaa jumissa nykyosaamisessa.
  3. Kyvykkyyksien johtaminen on yrityksen ja yksilöiden vastuullisuutta. Sekä yrityksellä että yksilöllä on oma vastuunsa osaamisen kehittämisessä. Vastuullinen yritys tekee tulevaisuuden suunnan selväksi ja antaa henkilöstölle mahdollisuuden kehittyä ja kehittää.
  4. Kyvykkyyksien johtaminen edellyttää fokusointia. On ymmärrettävä, millainen osaaminen erottaa yrityksen muista ja mikä on aidosti kilpailuetua tuovaa. Fokus siihen.
  5. Kyvykkyyksien johtaminen on muutakin kuin pelkkää osaamisen kehittämistä. Organisaation kyvykkyys sisältää osaamisen lisäksi oikeat prosessit, datan, rakenteet, joissa kyvykkyys pääsee esille. Kun kaikki osa-alueet saadaan tukemaan organisaation kyvykkyyttä, se ei ole riippuvainen yksilötason osaamisesta, eikä ole helposti kopioitavissa.

Kyvykkyys DNA:lla

  • Kyvykkyydellä tarkoitetaan yrityksen kykyä saavuttaa haluttu lopputulos käyttäen omia ja käytettävissä olevia resursseja.
  • Kyvykkyydet ovat yhdistelmä tietoa, osaamista, prosesseja ja järjestelmiä sekä tapaa toimia.
  • Kyvykkyydet eivät ole riippuvaisia yksilöistä.
  • Strategiset kyvykkyydet lisäävät yrityksen kilpailuetua ja tuottavat sille lisäarvoa.

Teksti: Minna Sütö,  kuva: DNA

Artikkeli on aikaisemmin julkaistu Leadership Finland -verkkolehdessä

Jaa sivu