Insights
11 joulukuuta 2019

Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja

Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja

HRM Partnersin huhti-syyskuussa 2019 toteuttaman kyselyn pohjalta voidaan sanoa, että Talent Management auttaa yrityksiä ottamaan tulevaisuuden omiin käsiinsä. "Vaikka yritysten osaamisen kehittämisen prosesseissa on edelleen paljon parannettavaa, suunta on kohti systemaattisempaa ja pitkäjänteisempää toimintaa", kyselyn toteutuksesta vastannut liiketoimintajohtaja Mari Tasanto tiivistää.

Yli 70 % selvitykseen vastanneista yrityksistä kertoo, että heidän organisaatiossaan on jonkinlainen Talent Management-prosessi talenttien houkuttelemiseksi, kehittämiseksi ja sitouttamiseksi. Kyselyyn vastasi eri tyyppisiä organisaatioita: kasvavia, kansainvälistyviä ja stabiilissa tilanteessa olevia yrityksiä.

Talent Managementillä on organisaatioissa kaksi tärkeää tavoitetta: strategisen tulevaisuuden osaamisen varmistaminen ja erityisosaajien sitouttaminen. Se myös helpottaa johtajapotentiaalin tunnistamista ja seuraajasuunnittelua.

Millaisia yritysten Talent Management -prosessit ovat?

Tyypillisimmillään suomalainen Talent Management sisältää talenttien tunnistamisen ja seuraajasuunnittelun. Talenteiksi tunnistetaan 5 - 10 % henkilöstöstä.

"Usein kansainväliset Talent Management-mallit keskittyvät johdon seuraajasuunnitteluun. Ja usein tällaisen ajattelun pohjalta vain 2 - 3 % henkilöstöstä on tunnistettuja talentteja. Meillä Suomessa näyttää olevan käytännönläheisempi ja liiketoimintalähtöisempi suhtautuminen Talent Managementiin", Mari Tasanto huomauttaa.

Yksi tärkeimmistä Talent Management -prosessien osista on Talent Review eli "talenttien arviointi", jossa arvioidaan tietty ryhmä tai ryhmiä yrityksestä. Vuosittaisen katselmuksen toteuttaa 67 % vastaajista.

"Talent Review-prosessia on mahdollisuus kalibroida esimiesten näkemyksiä ja luoda jaettua näkemystä siitä, millä tasolla organisaation osaaminen on. Talent Review myös osaltaan varmistaa, että osaamisen nykytila ja tulevaisuus nousee keskustelujen kohteeksi vähintäänkin kerran vuodessa."

Sinänsä talent management ei vaadi monimutkaisia työkaluja. Suurin osa organisaatioista hyödyntää excel-taulukoita (n. 62 %) ja yhdeksän ruudun arviointitaulukoita (n. 41 %). Erillistä HR / Talent Management -järjestelmää hyödyntää vain kolmannes organisaatioista. "Toimivalle järjestelmälle olisi varmasti kyllä myös enemmän käyttöä", Tasanto toteaa.

Miten talentit tunnistetaan?

Selvitys kertoo, että talentit tunnistetaan pääasiassa nykysuorituksen (67,5 %) ja osaamisen (40 %) pohjalta. Nämä kriteerit ovat kärjessä toimialasta riippumatta. Muita tärkeitä kriteereitä ovat arvojen mukainen toiminta ja sopivuus organisaatiokulttuuriin. Yksittäisiä mainintoja saivat huippuasenne, kyky oppia, halukkuus ja kyky vaativampiin tehtävään, yleinen aktiivisuus ja osallistuminen.

Erityinen haaste HR-päättäjien mielestä on luoda arviointikriteereistä selkeät ja yhteismitalliset. Mari Tasannon mukaan kyse ei ole yksittäisistä organisaatioista, vaan haaste koskettaa johtoa ja HR-päättäjiä laajalti.

"Sparraamme organisaatioita aiheesta. Keskeistä on strategialähtöisen osaamisen määrittäminen ja jaetun ymmärryksen vahvistaminen. Johdon ja HR:n yhdessä työstämänä Talent Management -kriteeristö sitouttaa, eikä systemaattinen osaamisen kehittäminen jää yksin HR:n tehtäväksi."

Tasannon mukaan organisaatioiden tulisi käyttää mahdollisimman laajaa tietoa arviointien pohjaksi.

"Tärkeää onkin se, että näkemyksen muodostamiseen käytettäisiin monipuolisia lähteitä, ei vain omaa subjektiivista näkemystä."

Talenttien arvioinnissa pääasiallinen tiedonlähde on kehityskeskusteluiden pohjalta tehty arviointi (77 %). Muita suoritusarviointeja, henkilöstökyselyiden tuloksia ja satunnaisia kommentteja hyödynnetään myös. Noin viidennes organisaatioista käyttää lisäksi 360-arviointeja ja psykologisia soveltuvuusarviointeja.

Miten talentteja kehitetään?

Vain 33% organisaatioista on suunnitellut talenteille erillisen kehitysohjelman. Osaamisen kehittämiseen panostetaan silti monipuolisesti. Keinojen kärjessä tulevat johtamisen taitojen kehittäminen, strategiset projektit, haastavammat tehtävät, työssäoppimisen projektit, ammatillisen osaamisen vahvistaminen.

Yksi osaamisen kehittämisen keinoista on vielä lapsen kengissä.

"Monien kansainvälisten tutkimusten mukaan coaching on vaikuttavuudeltaan erinomainen kehittämisen menetelmä. Kuitenkin kyselyyn osallistuneista suomalaisista HR-päättäjistä vain 12,5 % pitää sitä yhtenä kolmesta tärkeimmästä", Tasanto pohtii. "Ehkä tulevina vuosina tähänkin panostetaan."

Mari Tasannon mukaan on selvää, että osaamisen kehittämisen merkitys tulee vain kasvamaan.

"Osaamisen kehittäminen on tärkeää sekä yksilöiden että organisaatioiden näkökulmasta. Yksilöille se tarjoaa merkityksellistä ammatillista kasvua ja paremmat näkymät yhtiön tarjoamiin mahdollisuuksiin. Organisaation kannalta merkittävää on se, että ihmiset sitoutuvat vahvemmin, tuovat tuoreita ajatuksia ja tukevat uudistuvan oppimismyönteisen kulttuurin rakentumista."

Kuten yhteistyökumppanillamme Alteamsillä todettiin, että koneita ja laitteita voi joka yhtiö hankkia, mutta onnistuminen tulee ihmisten kautta. Tämä oivalluksen avulla on helppo sitoutua liiketoimintalähtöiseen talent managementiin. Lue myös toisen yhteistyökumppanimme DNA:n case-tarina.

Näitä HR-päättäjät pohtivat:

Miten Talent Managementista viestitään niin, ettei synny ajatusta "kultapossukerhosta" tai odotuksia, joita ei voida lunastaa?

Aika usein asiakkaat kysyvät: Mitä talenteille tehdään, kun ne on tunnistettu? Olisi hyvä jo lähtökohtaisesti miettiä, mitä voidaan tehdä. Mieluummin tehdään suunnitelmallisesti ja systemaattisesti kuin, että synnytetään ylisuuria odotuksia, eikä pystytä vastaamaan niihin ollenkaan.

Viestinnän pitää olla riittävän avointa ja liiketoimintalähtöistä. On tärkeää luoda keskustelua siitä mitä osaamista meillä pitää tulevaisuudessa olla.

Esimerkkinä toimivasta viestinnästä voin käyttää erään ison yrityksen johtoryhmää, joka oli eläköitymässä.

Yrityksessä ei juurikaan ollut keskijohtoa ja niihin tehtäviin haluttiin kasvattaa osaajia omasta organisaatiosta. Kun Talent Management -panostuksista kerrottiin ensimmäistä kertaa, tuli totta kai kysymyksiä ja hieman kuohuntaakin.

Vähitellen, kun liiketoiminnan tarpeita ja tulevaisuuden osaamistarvetta avattiin, ihmiset ymmärsivät, millä kriteereillä ihmisiä valittiin kehittämistoimenpiteisiin. Heille kerrottiin myös, että jatkossa, kehittämisen painopisteiden muuttuessa, kohderyhmääkin tarkistetaan ja kaikille annetaan mahdollisuus hakea oman motivaationsa mukaisiin kehitysohjelmiin.

Miten saada esimiehet ja johto ottamaan enemmän vastuuta ihmisten kehittämisestä?

Talent Managementista sysätään helposti vastuuta yksin HR:lle. Kun johto ja esimiehet luovat pohjaa talent managementille strategisten kyvykkyyksien ja osaamisten kautta, nouse myös talent management johdon ja esimiesten agendalle luontevammin.

Osaamisen johtaminen 2019 -selvitys

  • Aineisto kerättiin huhti-syyskuussa 2019
  • Kohderyhmänä olivat HRM Partnersin asiakasyritysten HR-päättäjät
  • Vastauksia annettiin 40 ja mukana olevia yrityksiä oli 37
  • 75% vastaajista ilmoittaa edustamansa yrityksen liikevaihdoksi yli 50 milj. €
  • n. 30% mukana olleista yrityksistä ilmoittaa henkilöstömääräkseen 500 - 2000 henkilöä ja n. 30 % yli 2000 henkilöä

Ota yhteyttä
saadaksesi lisätietoja

Image for Mari Tasanto
Mari Tasanto
Growth Area Director, Customised Solutions
+358 400 488004 email hidden; JavaScript is required
Jaa sivu